| Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Создание творческой атмосферы в коллективе Участие работников в управлении Социальное стимулирование развития коллектива Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных с°В7 °В7 Рп* а
+ Г7 РВ7 РВ7 я персоналом в организации 1.3 Кадровая политика и управление человеческими ресурсами Кадровое планирование; цели и задачи кадрового планирования; оперативный план работы с персоналом; информация о персонале; планирование потребности в персонале; планирование привлечения персонала; планирование трудовой адаптации; планирование использования персонала; планирование обучения персонала; планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; планирование расходов на персонал; планирование высвобождения персонала. Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями [73. с. 308-319]. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 6 показано место и задачи кадрового планирования в системе управления персоналом организации. | | Кадровое планирование в организации | | | | | | | | | Кадровые стратегии | | Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и кадрового продвижения. Обеспечение развития кадров и адаптация их знаний к новым условиям | | | | Кадровые цели | | Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающий из кадровой стратегии Достижение максимального сближения целей организации с индивидуальными | | | | Кадровые задачи | | Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте и с нужной квалификацией, таким персоналом, который необходим для достижения целей | | | | Кадровые мероприятия | | Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. | | Рисунок 6. место и задачи кадрового планирования в организации Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: - Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? - Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? - Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? - Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? - Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 6. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: - сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.). - данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); - текучесть кадров; - потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); - заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); - данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [44]. Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рисунке 7. | | Собрать информацию о персонале | | | | | | Определить цели планирования производства. Проверить дополнительно и, если надо сформулировать цели заново | | Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства | | Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования | | Спланировать потребность в персонале | | Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала | | Спланировать использование персонала | | Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала | | Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение | | Спланировать расходы на персонал организации | | Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования | | НЕТ | | Рисунок 7. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: - простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае; - наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; - однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; - сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; - преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления; - актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий [73. с. 308-319]. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два вида адаптации [7. с. 15-18]: - первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); - вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации; по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности [73. с. 308-319]. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы). При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест [49. с. 25-44]. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации. Наем на работу; источники найма на работу; отбор работников; замещение вакантной должности; требования к кандидатам на должность; оценка персонала; отбор кандидатов на вакантную должность; критерии отбора кандидатов; процесс принятия решения по отбору кандидатов. Источники организации найма персонала. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом. Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда [49. с. 25-44]. Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 8. | Специалисты, их возможности и способности | | Схема оценки индивидуальных способностей | | Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации | | | | Должности, их характеристика и специальность | | Описание должностей существующих или создаваемых (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков) | | Формирование иерархии потребностей организации в кадрах | | | Определение соответствия кандидатов и потребностей организации, прием специалистов, заключение контракта | | Рисунок 8. Схема найма специалиста Таблица 2. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала | Преимущества привлечения | Недостатки привлечения | | Внутренние источники привлечения персонала | | Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. | | Внешние источники привлечения персонала | | Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации | | | Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. | | Внешние источники привлечения персонала | | Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. | | При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. Например, вопросы могут быть следующего содержания: Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению? Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет? Что кандидат реально хочет в жизни? Почему кандидат заинтересован в получении этой работы? Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится? Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата? Как бы друг мог описать кандидата? Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия? Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует? Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу? За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе? Планирует ли кандидат продолжать образование? Как кандидат работает в стрессовых условиях? Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему? Что является наиболее важным для кандидата в работе? В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Источники набора кадров различны по эффективности. Оценка качества набранных работников (в %) рассчитывается следующим образом [60]: К„ = (Рк + Я, + Ор) : Ч, где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, в процентах; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете. Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т. е. равен 80%), Пр = 35% и 0, = 85%. Тогда Кн = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим [49. с. 25-44]. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: - разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности; - широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой; - отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний [38. с. 295-314]. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей». При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов. При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов [38. с. 295-314]. Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера. Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности. Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы. Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации. В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других. Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы [38. с. 295-314]. Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность [7. с. 15-18]. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы. Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов; конечное решение при отборе. Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют [38. с. 295-314]. Одной из важнейших личных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны повергаться тщательному отбору. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работы. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшиеся в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору. Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения [42. с. 95-120]. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными [42. с. 95-120]. Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней [42. с. 95-120]. Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Глава 2. Особенности управления персоналом на предприятии УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России»
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия УФПС Смоленской области – филиал ФГУП «Почта России» расположено по адресу: 241050 г. Смоленск пл. Карла Маркса, 9. В состав УФПС Смоленской области - филиал ФГУП «Почта России» входит 14 почтамтов и автобаза. Услуги почтовой связи предоставляют 590 отделений почтовой связи. Почтовыми услугами охвачены все населенные пункты области. Смоленск граничит с двумя республиками СНГ и четырьмя областями РФ: на западе – с Республикой Беларусь (Гомельской и Могилевской областями), на севере – с Калужской и Смоленской областями, на востоке и юго-востоке – с Орловской и Курской областями, на юге – с Украиной (Черниговской и Сумской областями). Площадь области – 34,9 тыс. кв. км. Протяженность с запада на восток – 270 км, с севера на юг – 190 км. Население 1378,9 тыс. человек, в том числе 943,3 тыс. человек, сельское – 435,5 тыс. человек. Область делится на 27 районов, имеет 16 городов, в т.ч. - 5 областного значения, и 27 ПГТ. Наиболее крупные города – Смоленск, Клинцы, Новозыбков, Дятьково. Слово «почта» произошло от латинского выражения «станция в пункте...». Впервые на Руси слово «почта» вошло в обиход в IХ-м веке. Тогда Почта представляла собой почтовую гоньбу для доставки частной корреспонденции между крупными городами. В XV веке появляются первые почтовые учреждения. С годами география доставки почты распространилась на всей территории России. На рубеже ХVII-ХVIII вв. были введены специальные почтовые печати, штемпеля, оттискиваемые краской на каждом письме. В это время закладываются основы унификаций почтовых отправлений, разрабатывается единый стиль. Почта наконец-то становится доходным предприятием. Начало XIX века ознаменовано, в истории формирования отечественной почты, созданием Главного почтового управления, которое в 1874 году вошло во Всемирный почтовый союз. Это позволило наладить каналы доставки корреспонденции за рубеж. А в 1922 году началась воздушная перевозка почты, как на международных, так и внутренних линиях. В послевоенное время, в 1946 году было образовано Министерство Связи СССР. Почтовое управление которого и стало руководить всей почтовой связью. Многие десятилетия предприятия почты существовали сначала в составе областных и республиканских управлений связи, а затем в составе государственных предприятий связи и информатики. Начало реформирования почтовой связи страны относится к началу 80-х годов XX века и связано с бурным развитием средств электросвязи. Первым шагом реформы явилось отделение почты от электросвязи в самостоятельную подотрасль. В середине 90-х почтовые предприятия России получили хозяйственную и коммерческую самостоятельность. Условно следующим этапом можно считать период 90-х годов. Он определялся объективным изменением экономических условий хозяйствования, либерализацией рынка почтовых услуг, а также дроблением единого национального почтового пространства, образованием самостоятельных региональных почтовых организаций. С этого момента почтовая служба вошла в полосу системного кризиса. Разрозненность и юридическая самостоятельность региональных почтовых филиалов, низкая рентабельность и хроническая убыточность почтовых отделений в то время стали нормальной практикой. Из-за региональной раздробленности практически невозможно было провести масштабные программы модернизации инфраструктуры и улучшения операционной деятельности. За десять лет из 80 региональных управлений федеральной почтовой связи - 46 вплотную подошли к банкротству. Выделяемых дотаций не хватало не только на покрытие убытков от реализации услуг почтовой связи, но и на модернизацию оборудования, практически полностью был изношен транспортный парк, своевременная выплата заработной платы сотрудникам была под постоянной угрозой. В 1996 году Министерство связи РФ впервые за многовековую историю существования российской почты решило нарушить государственную почтовую монополию на некоторые почтовые услуги, в результате чего в России возникли коммерческие почтовые компании. Учитывая роль российской почты в историческом развитии государства, в 1994 году президент России Б. Н. Ельцин учредил профессиональный праздник почтовых работников «День российской почты», который отмечают ежегодно во второе воскресенье июля. Другим президентским указом в 1997 году были восстановлены геральдические традиции российской почты - эмблема и флаг. К началу XXI века стало очевидно, что низкое качество почтовых услуг в России в значительной степени обусловлено существующей организационно-правовой структурой федеральной почтовой связи. Отсутствие эффективного централизованного управления в рамках федеральной почты в целом не позволяла установить и контролировать единые параметры качества сетевых услуг. Первый шаг в объединительном процессе был сделан в 2001 году, когда во исполнение поручения Правительства Российской Федерации от 15.02.2001 межведомственной рабочей группой Минсвязи России, Минимущества России и Минэкономразвития России был разработан проект Концепции реструктуризации организаций федеральной почтовой связи. В основу концепции была положена централизация управления государственной почтой в рамках одного юридического лица, призванная повысить управляемость и эффективность деятельности, способствовать повышению качества услуг и увеличению доходов, обеспечить оптимальные условия для проведения масштабных инвестиционных программ совершенствования операционной деятельности. Концепция реструктуризации была принята распоряжением Правительства РФ 28 июня 2002 года, получила положительные рецензии руководителей крупнейших организаций федеральной почтовой связи, а также специалистов академических и отраслевых научных организаций, внесена в Правительство Российской Федерации. Согласно Концепции распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года было создано ФГУП «Почта России», 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав. На протяжении 2003 -- 2005 годов проходило объединение региональных управлений федеральной почтовой связи в единое предприятие и сегодня, по истечении трех лет реорганизации почтовой сети, ФГУП «Почта России» действует как единый национальный почтовый оператор. Почта идет своим путем. Причем, очень быстро. В июле этого года завершилось объединение, и теперь центральный аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП «Почта России» уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров. Основными видами деятельности исследуемого предприятия являются: - предоставление услуг почтовой связи – срок действия лицензии до 11.04.2013 (прилагается) - УФПС Смоленской области филиал ФГУП «Почта России» осуществляет координацию и руководство над отделениями связи; - осуществление приемов, обработки, перевозки и доставки почтовых отправлений, письменной корреспонденции, почтовых денежных средств; - оказание традиционных и нетрадиционных услуг, организация подписки населению, организациям, предприятиям, фирмам на территории области; - реализация в розницу товаров, канцтоваров, парфюмерно-косметических товаров, периодических изданий, «Kodak», «Аvon» и т.д.; - выплата пенсий и пособий, компенсационных выплат - Обеспечивает соблюдение тайны связи, Тарифы на предоставление услуг почтовой связи устанавливаются на договорной основе, на универсальные услуги почтовой связи регулируются законодательством. УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» работает согласно нормативных документов в почтовой области, ТК, Закона о защите прав потребителей и т.д. Услуги почтовой связи гарантируют: конфиденциальность; сохранность отправлений, денежных средств; вручение отправлений лично в руки адресату или его доверенному лицу. Таблица 3.Сравнительный анализ формирования доходов предприятия | № | Наименование статьи доходов | 9 мес. 2006 г, тыс. руб. | 9 мес. 2005 г, тыс. руб. | % (+,-) | | 1 | От услуг почтовой связи | 184407,3 | 81484,5 | +126,3 | | 2 | От торговой деятельности | 8200,3 | 9750,4 | -15,9 | | 3 | От денежного посредничества | 2973,8 | 5402,7 | -45,0 | | 4 | От прочей деятельности | 5163,2 | 4529,3 | +14 | | 5 | От ЕНВД | 2517,5 | - | - | | Выручка за минус°В7 °В7 Рп* а
+ Г7 РВ7 РВ7 table> По результатам хозяйственной деятельности за 9 месяцев 2006 г. валовая выручка составила 203262,1 тыс. руб., что на 102095,3 тыс. руб. (+100,9%) больше, чем за аналогичный период прошлого года, основное увеличение произошло за счет доходов от выплаты пенсий и пособий, полученных по договорам с Пенсионным фондом Смоленской области. Из данных табл. 3 видны изменения по видам доходов, в частности: - снижение доходов от торговой деятельности произошло не по причине снижения количества проданных единиц товаров, а в связи с тем, что договора поставки заключаются централизованно во ФГУП, и процент торговой наценки снижен; -снижение доходов от денежного посредничества произошло по причине перехода от системы простых почтовых переводов к системе электронных, по которым установлен меньший процент почтового вознаграждения; По прежнему наибольший удельный вес в доходах от услуг почтовой связи занимают доходы от выплаты пенсий и пособий, затем- доходы от реализации знаков почтовой оплаты, далее идут доходы от посылок. В целом по УФПС произведено затрат на сумму 233632,2 тыс. рублей, что на 145608,5 тыс. рублей больше, чем за аналогичный период прошлого года. Таблица 4. Сравнительный анализ расходов предприятия | № | Наименование статьи расходов | 9 мес. 2006 г., тыс. руб. | 9 мес. 2005 г., тыс. руб. | % (+,-) | | 1 | По услугам почтовой связи | 147434,3 | 54149,1 | +172,3% | | 2 | По торговой деятельности | 3968,0 | 11566,8 | -65,7% | | 3 | По денежному посредничеству | 10207,0 | 6245,2 | +63,4% | | 4 | По прочей деятельности | 4062,7 | 3494,6 | +16,3% | | 5 | По ЕНВД | 20742,4 | - | - | | 6 | Коммерческие расходы | 2594,3 | - | - | | 7 | Управленческие расходы | 44623,5 | 11057,5 | +303,6% | | Итого расходов | 233631,2 | 88023,2 | +165,4% | Как видно из таблицы 4 произошло значительное увеличение расходов по УФПС, это увеличение сложилось по причине централизации заработной платы, с 01.01.2006 года все затраты по начислению заработной платы и отчислениям по единому социальному налогу отражаются в учете УФПС, а не в учете Почтамтов. Снижение расходов по торговой деятельности произошло в связи с тем, что в 2006 году часть расходов по договорам поставки товаров стала отражаться в учете Почтамтов. Внереализационные и операционные расходы увеличились в 8,3 раза, также в связи с централизацией з.платы, основная часть этих расходов это социальные выплаты по коллективному договору для работников по всей области. Убыток до налогообложения от всех видов деятельности составил 40998,1 тыс. рублей, за аналогичный период прошлого года была прибыль 11669,1 тыс. рублей. Несмотря на полученные убытки был исчислен налог на прибыль в размере 1844,8 тыс. рублей, в связи с тем что по деятельности на общем режиме налогообложения получена прибыль. Убытки получены от деятельности переведенной на уплату единого налога на вмененный налог. Чистый убыток отчетного периода составил 39153,3тыс. рублей, причина его образования – также централизация расходов по оплате труда. 2.2 Структура Управления федеральной почтовой связи Смоленской области – филиала ФГУП «Почта России» Структура – линейно-функциональная штабная – иерархическая (жесткая). Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. | Руководитель подразделения | Руководители подразделений | Руководитель подразделения | | | | | | | | | | | | | А1 | | А2 | | А3 | Исполнители | Б1 | | Б2 | | Б3 | Рис. 9 Линейная организационная структура управления | Преимущества | Недостатки | | Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя | Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя | Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. | А | Функциональные руководители | Б | | | | | | | | | | | | | А1 | | А2 | | А3 | Исполнители | Б1 | | Б2 | | Б3 | Рис. 10 Функциональная организационная структура управления | Преимущества | Недостатки | | Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения | Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой. Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб (шахты), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: - Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства); - Находиться в нескольких уровнях управления; - Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать: Преимущества: - Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников - Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) - Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса Недостатки: - Затрудняет горизонтальное согласование - С трудом реагирует на изменение Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. | Руководители подразделений | Руководитель | Руководители подразделений | | Руководитель подразделения | | Функциональный руководитель | | Руководитель подразделения | | | | | | | | | | | | | А1 | | А2 | | А3 | Исполнители | Б1 | | Б2 | | Б3 | Рис. 11 Линейно-функциональная организационная структура управления | Преимущества | Недостатки | | Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов | Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации |
2.3 Анализ трудовых ресурсов УФПС Смоленской области филиал ФГУП «Почта России»
Характеристика организационно-штатной структуры предприятия. Директору предприятию непосредственно подчиняются: три заместителя директора; помощник директора, контрольно- ревизионный отдел, отдел по управлению персоналом, штат при руководстве, отдел почтовой безопасности, юридический отдел. Заместителю директора по производству подчиняются: - служба организации эксплуатации сети почтовой связи, - отдел по управлению имуществом, - служба технологий. Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается зам. директора по экономике и финансам. В его подчинении: - бухгалтерия; - отдел по начислению заработной платы; - группа казначейских операций; - группа налогового планирования; - планово-экономический отдел. У заместителя директора по коммерции, в подчинении: - отдел продаж непочтовых услуг; - отдел продаж почтовых услуг; - группа рекламы и маркетинга; - отдел продаж товаров; - отдел подписки (начальник, старшие инструктора). Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Сегодня Почта России заинтересована в квалификационных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных решать сложнейшие управленческие задачи. Опыт показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: - повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; - целенаправленное и систематическое обновлений знаний; - способность к использованию оптимальных решений. С 1 февраля 2005 года в филиале ведется работа по внедрению международных стандартов качества ИСО 9000. В соответствии с политикой предприятия в области качества, большое значение уделяется непрерывному повышению квалификации персонала. Молодые дипломированные специалисты обладают амбициями. Для таких работников в филиале разработан план карьерного роста и последующая возможность обучения в Колледже телекоммуникаций (КТ МТУСИ) и Московском техническом университете связи и информатики (МТУСИ). Преподаватели данных учебных заведений привлекаются к участию в семинарах, проводимых в филиале. За последнее время произошло увеличение доли нематериальных стимулов в системе мотивации персонала филиала: заключены договоры добровольного медицинского страхования, приобретено большое количество льготных путевок для летнего отдыха детей работников филиала, проводятся различные конкурсы для сотрудников. Подводя итог, можно отметить, что формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный. И от того, как Смоленские почтовики наладят работу с персоналом, будет зависеть результат деятельности филиала в дальнейшем. Высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объема, эффективности использования оборудования, машин, и как результат - объема производства продукции, услуг ее себестоимости, прибыли и ряда других экономических показателей. Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда. Задачи анализа: - анализ и оценка существующей кадровой политики на исследуемом предприятии; - анализ и оценка возникающих конфликтных ситуаций в трудовом коллективе; - выявление резервов трудовых ресурсов; - разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики. Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 3,4,5,6. Как видно из таблицы 5 численность рабочих снизилась к предыдущему году – 99,3%. Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера, зарплата. Таблица 5. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами | Категория персонала | Численность за 2004 г. (чел.) | Численность по плану (чел.) | Численность за 2005 г. (чел.) | | К плану | К предыдущему году | | | Всего | 4600 | 4610 | 4631 | 100 | 99,3 | | Рабочие | 4218 | 4230 | 4249 | 99,7 | 99,3 | | Руководители | 158 | 158 | 158 | 100 | 100 | | Специалисты | 222 | 220 | 222 | 100 | 89,3 | | Служащие | 2 | 2 | 2 | 100 | 100 | Таблица 6. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников | Категория | до 25 лет | от 25 до 30 лет | от 30 до 45 лет | от 45 до 60 лет | от 60 до 65 лет | Старше 65 лет | Итого чел | | 509 | 1534 | 1771 | 818 | - | - | 4631 | Таблица 7. Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников | Категория | Высшее образование | Незаконченное высшее образование | Среднее специальное образование (по профилю) | Среднее образование | Итого | | Руководители | 158 | - | - | - | 158 | | Специалисты | 222 | 1299 | 59 | - | 1580 | | Служащие | - | 2 | - | - | 2 | | Рабочие | 11 | - | 1195 | 1685 | 2891 | | Итого, чел. | 391 | 1301 | 1254 | 1685 | 4631 | Данные таблицы 6 показывают, что коллектив предприятия молодой, для повышения мотивации работников необходимо увеличить зарплату и рассмотреть вопрос о продвижении по служебной лестнице. У молодых специалистов сегодня есть хороший шанс найти свое место в почтовой отрасли, творчески мыслящие специалисты могут повысит свой уровень образования и создать предпосылки для служебного роста. При анализе таблицы 7 выявлено, что 8 % сотрудников имеют высшее образование, 28% имеют незаконченное высшее образование, 27 % имеют средне-специальное образование по профилю работы, 37 % - не имеют специального образования. При анализе трудовых ресурсов предприятия важное место занимает вопрос текучести кадров, как основной показатель умения руководства предприятия сочетать высокие требования, предъявляемые к работникам, и качество условия труда, для них созданных.
Таблица 8 Данные о численности сотрудников в январе 2006 года.
| Дата | День недели | Списочная численность | Уволенные | Принятые | | 01.01.06 | | | | | | 02.01.06 | | | | | | 03.01.06 | | | | | | 04.01.06 | | | | | | 05.01.06 | | | | | | 06.01.06 | | | | | | 07.01.06 | | | | | | 08.01.06 | | | | | | 09.01.06 | | | | | | 10.01.06 | вторник | 4631 | 18 | | | 11.01.06 | среда | 4614 | 2 | 3 | | 12.01.06 | четверг | 4614 | | | | 13.01.06 | пятница | 4614 | 5 | 11 | | 14.01.06 | | | | | | 15.01.06 | | | | | | 16.01.06 | понедельник | 4620 | 6 | | | 17.01.06 | вторник | 4614 | 6 | | | 18.01.06 | среда | 4608 | 1 | 5 | | 19.01.06 | четверг | 4612 | | | | 20.01.06 | пятница | 4612 | | | | 21.01.06 | | | | | | 22.01.06 | | | | | | 23.01.06 | понедельник | 4612 | 9 | 3 | | 24.01.06 | вторник | 4606 | | | | 25.01.06 | среда | 4606 | 1 | | | 26.01.06 | четверг | 4605 | 7 | 3 | | 27.01.06 | пятница | 4601 | 2 | 7 | | 28.01.06 | | | | | | 29.01.06 | | | | | | 30.01.06 | понедельник | 4606 | | | | 31.01.06 | вторник | 4606 | | | | Итого | | 4611 | 57 | 32 | Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы отдела, группы), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия. Текучесть характеризуется следующим показателем - Коэффициент текучести (Ктек). Ктек= (a Ттек / Тср сп )* 100%;(1) где: - Списочная численность Тсп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии; - a Ттек - оборот по выбытию; - Тср сп - среднесписочная численность работников; - aТпри – принято всего работников; - Тср.сп. – среднесписочная численность; Кпр. =0,01х100=1% Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству Т ст.=98,9 %(2) С помощью этих же расчетов можно провести анализ за 2004-2005года. Результаты этого анализа представлены в таблицах 9 и 10. Таблица 9. Данные о численности сотрудников за 2004 год. | Месяц | Тсп | Тср.сп. | aТтек | aТпр | Ктек | Кпр. | Тст | | Январь | 4249 | | | | | | | | Февраль | 4301 | | | | | | | | Март | 4310 | 3686 | | | | | | | Апрель | 4289 | | | | | | | | Май | 4310 | | | | | | | | Июнь | 4310 | | | | | | | | Июль | 4310 | | | | | | | | Август | 4401 | | | | | | | | Сентябрь | 4406 | | | | | | | | Октябрь | 4410 | 4433 | 123 | 94 | 0,03 | 0,02 | 97,2 | | Ноябрь | 4409 | 4340 | 117 | 27 | 0,03 | 0,006 | 97,3 | | Декабрь | 4411 | 4345 | 109 | 89 | 0,02 | 0,02 | 97,5 | Проанализируем представленные данные. Среднесписочная численность за 2004 год до его окончания заметно увеличилась. Это позволяет сделать вывод о том, что в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работников не устраивают условия труда, и заработная плата. Коэффициенты движения кадров не планируется, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года или, что значительно лучше за ряд лет, так как позволяет провести экстраполяцию на любой отрезок времени с использованием методов статистики и Т-критерия Стьюденса. Таблица 10. Данные о численности сотрудников за 2005 год. | Месяц | Тсп | Тср.сп. | aТтек | aТпр | Ктек | Кпр. | Тст | | Январь | 4380 | | | | | | 100 | | Февраль | 4380 | | 91 | 22 | 0,02 | 0,005 | 97,9 | | Март | 4311 | | | | | | 100 | | Апрель | 4311 | | 10 | 7 | 0,002 | - | 99,8 | | Май | 4301 | | 32 | 41 | 0,007 | 0,009 | 99,0 | | Июнь | 4410 | | - | 8 | - | 0,002 | 100 | | Июль | 4418 | | | - | | - | - | | Август | 4418 | | 32 | 43 | 0,007 | 0,009 | 99,3 | | Сентябрь | 4429 | | - | - | | - | - | | Октябрь | 4429 | | 17 | 14 | 0,004 | 0,003 | 99,6 | | Ноябрь | 4426 | | 4 | 3 | - | - | 99,9 | | Декабрь | 4425 | | | | | | 100 | Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда (до 65,3% от общего числа работающих на предприятии - это постоянные работники). Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Текучесть кадров на предприятии связано с низкой заработной платой, отсутствием технической базы, работой по скользящему графику и т.д. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается. Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров (таблица 11). Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников. Таблица 11. Распределение сотрудников по категориям. | Наименование группы | Численность по штатному расписанию (чел.) | % от общей численности | | Руководители | 158 | 3 | | Специалисты | 1580 | 34 | | Служащие | 2 | - | | Рабочие | 2891 | 62 | | Итого: | 4631 | 99 | Выводы по результатам диагностики: Структура организации как система норм и статусов становится рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты (услуги). Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям – задачи службы персонала. Анализируя ситуацию, можно сделать следующие выводы по поводу работа отдела по управлению персоналом. Естественно, что в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию, руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в кадрах достаточно велика – полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства. Руководство УФПС Смоленской области - филиала ФГУП «Почта России» на данном этапе развития предприятия все большее значение придает построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала – это те причины, которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи: - Снижение издержек связанных с обучением персонала (транспортные и командировочные расходы, потери из-за отсутствия сотрудника и т.д.). - Увеличение количества проходящих обучение. - Создание дополнительной мотивации сотрудников. - Построение профилей должностей (по компетенциям). - Аттестация и тестирование персонала. - Формирование индивидуальных учебных планов. - Планирование учебных процессов. - Управление расходами на обучение. - Анализ эффективности всех видов обучения. - Формирование кадрового резерва. - Обеспечение одинакового уровня подготовки сотрудников вне зависимости от удаленности учебных центров. - Передача передового опыта ведущих специалистов всем сотрудникам. - Интеграция с другими информационными системами предприятия. - Формирование основы для реализации внутрикорпоративных сервисов: сетевое входное тестирование соискателей по приему на работу; сетевая аттестация и тестирование персонала; централизованный сбор и утверждение учебных материалов. В 2006 году на предприятии проведена аттестация. На основании аттестации проводится карьерное планирование работников. Казалось бы, о каком карьерном планировании может идти речь, если аттестуемый уже руководитель. Оказывается, что гораздо проще выращивать собственные кадры, чем приглашать откуда-то со стороны. Показавший хорошие результаты аттестации руководитель может быть переведен на управление более сложным участком. Что, естественно, послужило бы более эффективному достижению стратегической цели предприятия в целом, если бы на всех остальных участках управления персоналом не было бы постоянных затруднений и сложностей. Сейчас активизировалась работа наших вузов – особенно, Санкт – Петербургского государственного университета телекоммуникаций имени профессора М.А. Бонч-Бруевича, Московского технологического университете связи и информатики. Планируется открытие новых направлений - в области инфокоммуникаций разработка программ обучения. Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному росту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях. Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков.
Глава 3. Cовершенствование кадровой политики УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России»
3.1 Организация работы отдела по управлению персоналом Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся информацией отдела по кадрам. Задачи отдела: - Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; служащими, руководящими работниками и специалистами; - Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия; - Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия, - Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров; - Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии; - Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ; - Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению; - Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов; - Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров. Общее описание рабочего процесса: Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Ведущий инженер работает под общим контролем начальника отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Кроме того, он выполняет следующие функции: - Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников; - Организует тестирование работников; - Разрабатывает системы обучения персонала; - Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных; - Организует и координирует работу по ведению кадровой документации; - Выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников. - Степень ответственности: отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом. Отдел по управлению персоналом должен решать: какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо использовать внутренние и внешние источники. При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация. При проведении внутреннего конкурса, служба персонала извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь-принятого работника в первые месяцы работы не стоит. Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт других организаций показывает, что сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к использованию оптимальных решений. Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно дать объявление в газету, обычно такие объявления предприятие дает в газету «Смоленский рабочий», в службу занятости Советского района г.Смоленска. Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация. Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для достижения наибольшей эффективности УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» необходимо придерживаться следующих правил: - объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; - надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных); - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым; - проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в целом. В них должна запрашиваться информация наиболее необходимая для выяснения производительности будущего претендента. Эта информация должна касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Третьей ступенью является беседа по найму (интервью). Именно на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидатуры. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. Следующим этапом может явиться тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Следующей ступенью является медицинский осмотр. Кандидату необходимо предоставить медицинскую справку установленной формы. Делается это по следующим причинам - необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций; При описании рабочего места необходимо изложить суть рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы. УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность. 3.2 Разработка методик по поиску и отбору специалистов для предприятия Почта в традиционном понимании – это доставка газет и писем, прием посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились новые услуги – коллективные пункты доступа в Интернет, продажа товаров народного потребления, автострахование, ксерокопирование и другое. Новые технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и средне-технического образования, то теперь необходимо средне – специальное и высшее образование. Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения. На почте появились факсы и копировальные машины, ремонт и обслуживание которых также требует более высоких знаний. Еще 10-15 лет назад на почте работали женщины старше 40 лет, практически не было мужчин, и молодежь не шла работать на почту. Теперь картина меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно работать на почте, несмотря на невысокую зарплату. Кроме того, работа на почте стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма, подписываться на газеты и журналы. С развитием новых технологий Почта России стала нуждаться в технических специалистах: программистах, электромеханиках по обслуживанию электронной техники, - а это мужские специальности, - и соотношение между мужчинами и женщинами стало меняться. Почта идет своим путем. Причем, очень быстро. В июле этого года завершилось объединение, и теперь центральный аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП «Почта России» уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров. Структура организации как система норм и статусов становятся рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целями – задачи службы персонала. Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR – политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда. Был рассмотрен анализ процесса и технологии отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала предприятия УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России». В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам – увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело. Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях. Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда: 1. Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника. 2. Отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от: - категории филиала почтамта - класса отделения почтовой связи - иерархического уровня должности - объема и качества выполняемых работ - уровня профессионализма и квалификации работников - клиентоориентированности работника, умения оказать услугу - отношения к труду и уровня коммуникативных качеств. 3. Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений. Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ: 1. Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда. 2. Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2005 год и 30% за 2006 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия. Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег. Исследование технологии отбора и найма персонала в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала в соответствии с HR – стратегией организации. Отдел по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения «Профессионального портрета» кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей. Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества. Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации. Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия в целом. Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех кадровой политики зависит от решения следующих вопросов: - повышения внутренней мотивации; - каким образом обеспечить условия для развития персонала; - каких затрат потребуют запланированные мероприятия; Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, организационного и финансового планов укомплектования, включающих: - разработку программ мероприятий по привлечению персонала; - разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; - расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; - реализацию оценочных мероприятий;
Заключение
Цель данной работы достигнута, поставленные перед нами задачи решены. Произведен общий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия УФПС Смоленской области – филиал ФГУП «Почта России», который показал, что предприятие на данный момент работает стабильно. На основании чего была изучена структура предприятия, ее кадровая политика, включающая в себя планирование и размещение рабочей силы, наем, обучение, подготовку и переподготовку кадров, продвижение по служебной лестнице, создание психологического комфорта в коллективе. Мы предлагаем: Отделу по управлению персоналом необходимо провести работу, направленную на то, чтобы повернуть создание работающих по оказанию услуг к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Администрации предприятия необходимо решать вопросы о приобретении путевок «мать и дитя». Коллектив предприятия молодой и отделу по управлению персоналом следует рассматривать вопрос о продвижении их по служебной лестнице. Для сплочения коллектива необходимо проводить курсы профессионального мастерства, победившим в конкурсе (1-3 место) устанавливать надбавку к должностному окладу в размере 10% Рекламировать новые технологии применяемые на почте в СМИ, печати (Интернет, внедрение ЕМS – Почта России (надежная курьерская доставка срочных документов и грузов по принципу «от двери до двери»), «Отправление 1 класса», внутриобластная курьерская служба «Регион-курьер») с целью привлечения молодых специалистов (в том числе мужчин для обслуживания программного обеспечения техники)
Список литературы
-
Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб. 1999. – 327 с. -
Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367 -
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА М, 1998. – 270 с. -
Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001. - 160с. -
Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // РПК: экономика, управление, 2002, №9 -
Арсеньев Ю.Н., Симоненко В.Д. Оптимизация деятельности менеджера в управлении и подготовке персонала. – М.: Высшая школа,2001.-208 с. -
Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2004, №1. – с. 15-18. -
Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 259с. -
Беляцкий Н. Менеджмент: деловая карьера / Н.П.Беляцкий. – Мн.: Выс. шк., 2001. – 302 с. -
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 1999.-392с. -
Васькин А.А. Оценка менеджеров: Учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник+, 2000. – 237 с. -
В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда / Ред. сост. Г. Р. Райтер. – М.: Экономика, 1999. – 248 с. -
Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перер. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000, - 283 с. -
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ - пресс», 1999. 440 с. -
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – с. 504 -
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с. -
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995. – 252 с. -
Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. – с. 528 -
Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2001. - 308с. -
Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М 2003. – 600 с. -
Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум. Мн.: Новое знание, 2002. - 192с. -
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – с. 501 -
Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М.: ЮНИТИ. 1998. 368 с. -
ГорянинаВ.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с. -
Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 235 с. -
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005. -
Ершова Т.В. Российский опыт интеграции в информационное общество//Вестник РОИВТ, 2004 г. -
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2003. – 276 с. -
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование / Под общ. ред. А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 312с. -
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование / Под общ. ред. А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 416с. -
История менеджмента. Уч.пособие. - М.: «Академический проект», 2000. - с. 352 -
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2001. – 584 с. -
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2004. - 320с. -
Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. – 360 с. -
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учеб. пособие. – 5-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 717 с. -
Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286 -
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2000. – 352 с. -
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с. -
Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера образования – СПб.: КАРО, 2001. – 304 с. -
Лященко В. П. Планирование деятельности акционерного общества / - М.: Новый Век, 2001. – 112 с. -
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с. -
Мескон М. Основы менеджмента - М.: изд. «Дело», 1998. - с. 800 -
Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2001 г. -
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512 -
Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». - М.: Универс, 2003. – с. 246 -
Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – с. 256 -
Мурашов А.А. Культура речи. М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «Модек»,2002.-432с. -
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: 2000. – 448 с. -
Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова – М.: Высш. школа, 2001. – с. 367 -
Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. – М.: Экономика, 1988. – 32с. -
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. – с.240 -
Почтовые ведомости за 2001 – 2003гг. -
Прогнозирование и планирование экономики. Под ред. В.И. Борисевича, Г.А. Кандауровой. – Минск: ООО «Интерпрессервис», 2001. – 380 с. -
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – 279 с. -
Радугин А.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления. – Воронеж. 1995. 254 с. -
Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов - М.: НД ФБК-Пресс, 1999. - с. 504 -
Распространение почты //журналы за 2001 –2002гг. -
Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: прайм – ЕВРОЗНАК, 2002 – 352с. (секреты психологии). -
Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. – 10-е изд. – М.: Новое знание, 2004. – 640 с. -
Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 281 с. -
Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М 2002 – 495 с. -
Симоненко В. Д. Основы менеджмента. Краткий курс лекций. – Смоленск: Изд-во БГПУ, НМЦ «Технология», 1997. – 88 с. -
Симоненко В.Д. Менеджер организации. Монография. – Смоленск: Издательство Смоленского государственного университета, 2002.– 263 с. -
Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005.-512с. -
Теория организации: Учебник для вузов - М.: изд-во «Экономика», 2003. – с. 431 -
Теория управления. Учебник/под общ. ред. А.Л.Гапоненко – М.: Изд-во РАГС, 2005. – с. 558 -
Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 423 с. -
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 416 с -
Хан, Дитгер. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. А. А. Турчана, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с. -
Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 304 с. -
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М., 1993. -
Шонберегер Р. Японские методы управления производством - М.: Экономика, 1998. – с. 340 -
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М., Юнити, 2003. – 348 с. -
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. -520 с.
Похожие курсовые работы
Курсовые работы, рефераты и доклады
| |
![[image]](data:image/png;base64,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 "embedded image (png)"){kind=small}
![[image]](data:image/png;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAWAAAAFgCAIAAAAKAzQbAAAACXBIWXMAAWJVAAFiVQFShgOIAAAHaklEQVR4nO3dyXFUSRSG0aoODAFPxA7ZASYIK4QJyA7YCU+QJ68XD7qlQD81vCGncxzIu/oiIxd5j9M0HQBe80/pAYB6CQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQQQCQT87+nh9vbhqfQUFREIOBwOh6eH2+Px+O7T99KD1OVN6QGgsKeHW11IBIJxScNJAsGIpOFMAsFYpOEiAsEopOEKAkH/pOFqAkHPpGEhgaBP0rAKgaA7Pz4f338pPUQnBIKOSMPaBIIuSMM2BILGScOWBIJmScP2BIIGScNeBIKmSMO+BIJGSEMJAkH1pKEcgaBi0lCaQFAlaaiDQFAZaaiJQFANaaiPQFABaaiVQFCUNNRNIChEGlogEOxOGtohEOxIGlojEOxCGtokEGxMGlomEGxGGtpnuzcb+PH5eDyWrMPd4/R4V+z0jggEq6ohDdM03d8UG6AvAsFKnh5upaE73iBYrPiOmrtHXdiIQLCANPROILiKNIxBILiQNIxEIDibNIxHIDiDNIxKIPgraRibQBBIAwLBK6SB3wSCZ6SBlwSCw+EgDbxOIIYnDWQCMTBp4BSBGJI0cB6BGIw0cAmBGIY0cDmBGIA0cC2B6Jo0sIxAdEoaWINAdEcaWI9PazsyfxtbsA4fvv70bWxf3CC6UPzW8OHrz28f3xYcgG0IROOkgS0JRLtKb7aThgEIRIukgZ0IRFukgV0JRCukgQIEon7SQDECUTNpoDCBqJM0UAWBqI00UBGBqIc0UB2BqIE0UCmBKEsaqJpAlCINNEAg9icNNEMg9iQNNEYg9iENNEkgtiYNNEwgtiMNNE8gtiANdEIg1iUNdEUg1iINdEgglpMGuiUQS0gDnROI60gDQxCIS0kDA7F673zzZrtydZgX26kDO3KDOEfp9VVuDRQiEH8nDQxNIBJpAIF4hTTALwLxnDTACwIxkwZ4hUBIA0QjB0Ia4IQxAyENcJbRAiENcIFxAiENcLERAiENcKW+AyENsEivgZAGWEF/gZAGWE1PgZAGWFkfgZAG2ETrgZAG2FDTX86VrgP0rulAvP34bZqmaZp+fv1QaITvn94dj8fbh6dC58Ommg7Ef+ZSyASsrI9AzGQCVtZTIGYyAavpLxAzmYAV9BqImUzAIn0HYiYTcKURAjGTCbjYOIGYyQRcYLRAzGQCzjJmIGYyASeMHIiZTEAkEDOZgFcIxHMyAS8IxJ9kAn4RiEQmQCBOkAmGJhDnkAkGJRDnmzPxeFfqfJlgdwJxqZv7SSYYhUBcRyYYgkAsIRN0TiCWkwm6JRBrkQk6JBDrkgm6IhBbkAk6IRDbkQmaJxBbkwkaJhD7kAmaJBB7kgkaIxD7kwmaIRClyAQNEIiyZIKqCUQNZIJKCUQ9ZILqCERtZIKKCESdZIIqCETNZILCBKJ+MkExAtEKmaAAgWiLTLArgWiRTLATgWjXzX3RbT4yMQKBaFzppV8y0TeB6IJMsA2B6Eglmfj8o9T5rE4gulM8E1/eH2WiFwLRKZlgDQLRNZlgGYEYgExwLYEYhkxwOYEYjExwCYEYkkxwHoEYmExwikAMTybIBILD4SATvE4geEYmeEkg+INM8JtAEMgEAsEJMjE2geAMMjEqgeBsMjEegeBCMjESgeAqMjEGgWABmeidQLCYTPRLIFjJnIly23xkYgsCwapKL/2SiXUJBBuoIRPvvxQ7vSMCwWaKZ4LFBIKNyUTLBIJdyESbBIIdyURrBILdyUQ7BIJCZKIFAkFRMlE3gaACMlErgaAaMlEfgaAyMlETgaBKMlEHgaBiMlGaQFA9mShHIGiETJQgEDRFJvYlEDRIJvYiEDRLJrYnEDROJrYkEHRBJrYhEHREJtYmEHTn5r7smo6eCAR9Kr7Npw8CQc9kYiGBoH8ycTWBYBQycQWBYCwycRGBYEQycSaBYFwycZJAMDqZ+AuBgMNBJoLjNE2lZwAq5QYBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRAIBRP8CIRvuBqCzt5oAAAAASUVORK5CYII= "embedded image (png)"){kind=small}
