Тематическое планирование по волейболу для школы

Практические рекомендации по бюджетированию

Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математических наук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в области корпоративных финансов.

Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:

планирование натуральных показателей;

планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.

Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:

уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);

координация деятельности менеджеров;

формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;

единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.

Практические рекомендации по бюджетированию

Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.

Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года.

Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».

Минимальное количество циклов согласований — два-три.

Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях.

Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов.

Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.

Бюджетируется не более 100 показателей.

Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу.

Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений.

Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями.

Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.

Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.

Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.

Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа.

Сравнение в реальном времени факта и бюджета.

Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.

Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа.

Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов.

Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться.

Используется стандартный план счетов.

Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели.

Минимум или никаких бюджетных поправок.

Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период.

Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.

Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны.

Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.

Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании.

Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.

Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.

Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.

Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.

Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования.

Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.

Список литературы

Тематическое планирование по волейболу для школы

Похожие курсовые работы